На главнуюВыпуски журнала → Курс на филиал

Курс на филиал

Дочки-матери

 

Четкое распределение обязанностей между центральным офисом и его «ответвлениями», обоюдное понимание важности роли каждого из них для достижения общих целей — вот залог успеха для банка, решившего идти в регионы. Но достичь баланса бывает далеко непросто. Сложные отношения между организационными единицами разных иерархических уровней — «врожденная» особенность филиального бизнеса.

Александра Сокольская, заместитель директора Генерального департамента розничной продажи и дистрибьюции банка «Надра», уверена: «Как правило, банки, имеющие/ создающие широкую многоуровневую сеть отделений, изначально беспокоятся о том, какими процедурами будет обеспечено оптимальное взаимодействие между всеми уровнями. Отдельно расписывается взаимодействие разных служб по бизне-совым процессам, по операционной деятельности, кадровой политике, при принятии решений и т. д.». Однако не существует универсального рецепта построения взаимовыгодных отношений между центральным офисом и подразделениями. Региональные подразделения непосредственно поставляют банковские услуги их конечным потребителям, то есть являются лицом «конторы». И если штат рядовых сотрудников чаще всего формируют из местного населения, то руководство региональных подразделений должно быть частью единой команды менеджеров банка, знать все «входы и выходы» и принимать разделяемые ценности корпоративной культуры. Поэтому большинство банков, покупая или открывая свои представительства в регионах, ставят на ключевые позиции «своих людей», а не местных менеджеров.

По мнению заместителя председателя правления АК «Промышленно-финансовый банк» Андрея Микитенко, «необходимо как можно больше полномочий предоставлять областным филиалам, которые далее их делегируют по сети отделений и точкам продаж. Для больших системных банков принятие решений по небольшим кредитам, к примеру, на уровне центрального офиса, просто бессмысленно. Отделениям передаются функции первичного сбора, обработки и анализа информации о клиентах, которые затем используются как результаты маркетинговых исследований для целей бюджетирования и модернизации продуктового ряда». Оптимальной является такая ассортиментная политика, когда во всех регионах применяется единый набор банковских продуктов, обеспечивая тем самым единообразие бизнес-модели всех подразделений, которые объединены под определенной торговой маркой.

Как отмечает Сергей Степаненко, начальник Отделения № 15 АКИБ «УкрСиббанк», каждое безбалансовое отделение должно обслуживать клиентов полноценно, исходя из того перечня услуг, который предоставляет банк в целом.

Например, руководитель рабочей группы по созданиюИвано-Франковского филиала АКБ «ТАС-Комерцбанк» Василий Савчук считает так: «В первую очередь, мы будем продвигать услуги для физических лиц: депозиты, переводы, которые особенно популярны в нашем регионе, потребительское, ипотечное и автокредитование».

 

Цена вопроса

 

Помимо всего прочего, создание филиальной сети — весьма капиталоемкий проект. Многие банки имеют стратегический план выхода на национальный рынок, но далеко не каждый из них может позволить формирование собственной филиальной сети «с нуля» в силу финансовых обстоятельств. По оценкам специалистов, создание филиала за пределами Киевской области обходится банку в среднем в $300— 400 тысяч. Что касается алгоритма действий на начальном этапе, то, как подчеркивает Василий Савчук: «Подготовка к открытию филиала займет три месяца. Сейчас мы находимся на стадии согласования проекта, поиска строительной организации, подготовки сметы на ремонтные работы. Причем в нашем случае имеет место несколько нестандартная схема — сначала откроются два отделения и лишь затем сам филиал, в который перейдут сотрудники одного из отделений, а для этого отделения мы наберем новые кадры».

По словам Андрея Микитенко: «Штат филиала должен напрямую зависеть от планового объема продаж. Ведь нередко сталкиваешься с ситуациями, когда даже в филиале, в котором 20 человек в управлении продаж банковских продуктов физическим лицам, не справляются с теми объемами, которые сейчас характерны для этого рынка: кредитование под покупку жилья, автокредиты и потребительское кредитование». И, конечно, особое внимание необходимо уделить управлению финансовыми потоками филиальной сети на этапе ее выхода на проектную мощность, а именно, системе бюджетирования. «...Развитие корпоративной культуры банка позволяет эффективно управлять его филиальной сетью» Чем активнее отечественные банки развивают розничный бизнес, тем большую потребность они начинают испытывать в формировании собственной сети в регионах.

Своим опытом успешного построения и управления всеукра-инской сетью филиалов делится Татьяна Эдуардовна Шмелькова, заместитель председателя правления АКБ «ТАС-Комерцбанк».

 

Татьяна Эдуардовна, что подтолкнуло АКБ «ТАС-Комерцбанк» выйти за рамки освоенного еще в «киевприватовские» времена столичного региона и заняться освоением других городов и весей Украины ?

 

Изначально «ТАС-Комерцбанк» задумывался как небольшой региональный банк; как таковую филиальную сеть создавать не планировалось. Существовали определенные договоренности с «ПриватБанком», в соответствии с которыми мы не могли вести активную географическую экспансию. Однако в 2003 г. ситуация изменилась, и быстрое вхождение в другие регионы Украины стало одной из основных задач банка.

 

Как выстраиваются отношения «головной офис — региональные подразделения» ?

 

Для эффективной поддержки службами головного банка бизнес-процессов региональных подразделений мы разработали комплекс документов — своего рода руководство по «правильному» открытию филиалов и их функционированию. Эти документы регулируют широкий круг вопросов: от критериев выбора помещения до корпоративного стиля их оформления, от порядка стажировки персонала до порядка получения полномочий и доверенностей... У нас появился даже опыт «быстрого развертывания» отделений. Так, ко времени проведения конкурса «Евровидение 2005» мы за 10 дней открыли отделение в «EвроТаборi» на Трухановом острове.

 

Но региональные особенности спроса при формировании «ассортимента» банковских услуг Вы все же учитывали ?

 

Конечно, параллельно с открытием филиалов шло изучение региональных особенностей потребления банковских услуг. Когда «ТАС-Комерцбанк» только начинал свой путь в регионы, мы оценили потенциал каждого региона, а также объемы продаж отдельных продуктов, концентрацию банковских учреждений. По нашим наблюдениям, в Западной Украине берут больше кредитов на развитие бизнеса, причем, в основном, это относительно небольшие суммы. Однако подобные отличия нельзя считать определяющими, поэтому ассортиментная политика нашего банка едина для всей Украины. 

 

За счет чего обеспечивается управляемость филиальной сети ?

 

Для решения этой проблемы нужно весь персонал банка, в том числе работающий в регионах, сплотить вокруг одной общей идеи (в нашем случае это идея клиенто-ориенти-рованности), которая, в свою очередь, должна быть стержнем корпоративной культуры. Сделать это непросто: очень часто к нам на работу приходят целые команды из других банков, исповедующих иные принципы. Для того, чтобы ускорить процесс кристаллизации корпоративной культуры и формализовать ее принципы, мы в июне этого года в торжественной обстановке приняли Корпоративный кодекс «ТАС-Комерцбанка». Этот шаг направлен на то, чтобы до каждого сотрудника донести, что ему может дать работа в банке, и спросить, чего он сам от нее ожидает и как видит свое место в компании.

 

Можно ли как-то количественно оценить результаты предпринятых усилий ?

 

За неполные два года, которые прошли с момента принятия решения о необходимости развития филиальной сети банка, мы охватили все областные центры. Только с начала 2005 г. мы зарегистрировали 12 филиалов. А к концу 2006 г. планируем добиться представленности во всех областных центрах Украины и наиболее значимых индустриальных центрах.

Подготовила Лана СОФРИНА

 
БАНКИ СНГ, Балтии, Грузии
КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ:

тел.: (044) 393-04-03 (067) 501-01-66 (050) 523-56-46
e-mail:
bank@banksinfo.kiev.ua
Сайт :
www.DC.banksinfo.kiev.ua
Официальный сайт:
www.banksinfo.kiev.ua
Страница Facebook:
www.facebook.com/bankir.magazine
Юридическая поддержка