На главнуюВыпуски журнала → Проект МФК — первый шаг для банков, продолжение следует...

Проект МФК — первый шаг для банков, продолжение следует...

Сергей Петрович, в чем суть возглавляемой Вами программы?

— Международная Финансовая Корпорация — крупнейший в мире инвестиционный банк, работающий исключительно с бизнес-структурами в странах с развивающейся экономикой. Украина, став в 1992 г. полноправным членом МФК, получила доступ ко всем сервисам организации. Но прямые инвестиции в то время были более чем рискованными, поэтому решили начать с реализации ряда технических проектов.

Среди них выделю следующие: приватизация объектов категории Б, В и Д (средние, крупные и очень крупные предприятия); создание акционерных обществ; развитие корпоративных структур в Украине; корпоративное управление на предприятиях и в компаниях. Закономерным и экономически целесообразным продолжением стала наша программа по совершенствованию корпоративного управления в банках. Выбор был не случаен: именно финансово-кредитные институты являются наиболее рыночно «продвинутыми» структурами, своеобразными «локомотивами» по пути прогресса. Совершенствование системы принятия управленческих решений в них, безусловно, станет мощным стимулом для развития экономики в целом.

 

Как проходила работа с банками?

— Первоначально проводилась диагностика принципов руководства — оценка уровня корпоративного управления в банке, анализ работы того или иного органа управления и контроля: Наблюдательного совета (НС), правления, аудиторского комитета и т. д., включая подразделение, занимающееся поддержанием банковского сайта. Параллельно велась подготовка специалистов на различных семинарах и тренингах. Конечно, это не был «ликбез» — украинские финансисты весьма неплохо подготовлены в области корпоративного управления, но их уровень все же уступал общемировым требованиям. Нашлись и банки, готовые затратить определенные средства на организацию работы по единым для всего цивилизованного мира правилам.

Далее наступила очередь пилотных программ. После первичного анализа, во время которого наши эксперты становились чуть ли не внештатными сотрудниками, разрабатывались конкретные рекомендации, направленные на улучшение корпоративного управления. Замечу, что МФК — не консалтинговая фирма, поэтому не ставилась задача категоричного исправления выявленных замечаний, вся работа носила директивный характер: учитывались специфика того или иного банка, его место в банковской системе и перспективы развития. Значительную помощь в этом оказали интервью, проведенные с топ-менеджментом банка еще на первом этапе. Затем делались предложения о внесении корректировок во внутренние документы: уставы, положения о правлении и НС, функциональное распределение обязанностей и т. д. Проводился специальный круглый стол, на котором обосновывались те или иные изменения, приводились аргументы, подкрепленные примерами из обширной практики нашей организации.

Для внедрения новелл разрабатывался рабочий план, состоящий, как правило, из 36—40 пунктов с разбивкой на первоочередные мероприятия и, так сказать, второго этапа, и примерный график его реализации. Добавлю, что такое сотрудничество проходило на платной основе: банк, заплатив энную сумму, становился заинтересованным в получении и внедрении конечного продукта.

 

С какими сложностями чаще всего приходилось сталкиваться?

— Прежде всего, с некоторым непониманием собственников банков главной задачи проекта. Кстати, весьма распространена практика, когда они же являются членами Наблюдательного Совета. Но совмещение постов так или иначе провоцирует конфликт интересов как между собой, так и с правлением. Более того, иногда приходилось слышать: зачем что-то менять, если банк и так неплохо работает, а улучшение не несет немедленного экономического эффекта. Действительно, просчитать все «плюсы», выразить их в гривнях невозможно: результаты станут заметны только через 3—5 лет. Безусловно, мы продолжим и в дальнейшем наблюдение «со стороны» за банками, принимавшими участие в пилотной программе проекта. Кстати, наши рекомендации не касались вопросов организационной структуры: формирование отделов, департаментов, управлений целиком относится к прерогативе акционеров и менеджеров банка. Анализ деятельности был сконцентрирован на специфических аспектах: роль наблюдательного совета, работа правления, четкое распределение полномочий между этими главными органами управления, функции внутреннего аудита, система управления рисками, контроль за выполнением решений.

Особый момент — раскрытие информации. И если банкиры показатели баланса уже предоставляют, то данные о собственниках банка, о системе поощрения членов наблюдательного совета, зарплате правления до сих пор закрыты. Возможно, общество еще морально не готово к такой открытости, хотя на западе это давно стало нормой поведения.

 

Что дает банку внедрение рекомендаций МФК?

— Во-первых, совершенствование корпоративного управления позволяет опосредованно капитализировать банковское учреждение. Не секрет, что украинские банки стремятся выйти на зарубежные рынки капитала с целью привлечения синдицированных кредитов или размещения евробондов. Но иностранный инвестор крайне придирчив и осторожен: без заключения внешних аудиторов финансовых вливаний не будет. А они, в свою очередь, обращают внимание на соответствие международным стандартам как в системе бухгалтерского учета, так и в области управления. Это касается выполнения директив Базельского комитета (Базель II) и положений Организации по экономическому сотрудничеству, в которых эффективному управлению финансами отдается приоритет.

Во-вторых, реализация наших рекомендаций дает возможность (и это — вполне нормально!) получить финансирование МФК в рамках программ экономических преобразований в Украине. Понятно, что такое сотрудничество — лучшая рекомендация для западных финансистов, ведь Международная Финансовая Корпорация имеет самый высокий кредитный рейтинг в мире.

 

Какими принципами пользуется Корпорация в своей работе?

— Прежде всего, ни одно изменение не должно противоречить требованиям законодательства Украины. Правда, в нашей практике таких предложений не было: сказывается накопленный опыт и знание страны пребывания.

Далее, для большей прозрачности и объективности мы советуем вводить в банках должности независимых директоров, т. е. лиц, не имеющих имущественного интереса в самом финансовом институте, независимого представителя интересов акционеров по отношению к правлению и наблюдательному совету. Для повышения эффективности работы органов управления рекомендуем введение института корпоративного секретаря. Кроме того, мы активно сотрудничаем с регулятором и общественными объединениями. Причем, такая работа с Нацбанком и Ассоциацией украинских банков касается как оценки уже действующих нормативных актов, так и готовящихся проектов. Например, была создана совместная рабочая группа по подготовке изменений в Закон Украины «О банках и банковской деятельности».

 

Проект ограничивался только работой с банками?

— Нет, мы активно сотрудничаем с высшими учебными заведениями, которые готовят кадры для банковской системы. Особое внимание — Университету банковского дела НБУ (Киев), объединившему несколько ведущих банковских вузов страны — банковские институты Львова, Харькова и Черкасс. Специально для них группой, в которую входили преподаватели и специалисты нашего проекта, была разработана Магистерская программа по корпоративному управлению в банках. Проект провел серию круглых столов для преподавателей курса «Корпоративное управление в банках». В ходе этих встреч проект передал все методические и практические материалы, наработанные за годы работы МФК в области корпоративного управления. Эта работа будет продолжена. Следует отметить, что ректорат и профессорско-преподавательский состав УБД НБУ с пониманием и энтузиазмом отнесся к идее создания такого курса, ведь через три-пять лет в банки придут практически готовые члены наблюдательных советов и корпоративные секретари, специалисты, подготовленные на уровне международных требований, со знанием мирового опыта и анализом недостатков и ошибок в корпоративном управлении украинской банковской системы сегодня. Это позволит в предельно сжатые сроки усовершенствовать весь финансовый сектор, в т. ч. и структуры, не попавшие в наш проект. Фактически сделан первый шаг на непростом пути формирования в Украине банковских учреждений мирового уровня.

 

Какую позицию в реализации проекта занимал Национальный банк Украины?

— В НБУ мы встретили полное понимание и поддержку. Более того, именно регулятор выступил инициатором создания уже упомянутой рабочей группы, которая, несмотря на закрытие нашего проекта, продолжает работу. Наши общие предложения нашли отражение в утвержденных Нацбанком в начале года «Методических рекомендациях по улучшению корпоративного управления в банках». Документ хоть и носит директивный характер, однако его принятие показало, что главный банк правильно оценивает имеющиеся в управлении банками проблемы и предлагает свои варианты их решения. Причем в основу был положен системный подход, направленный на дальнейшее совершенствование системы управления. Другими словами, это не единоразовый проект, а начало поэтапного реформирования банковской системы в целом.

Беседовал Сергей СОКОЛОВСКИЙ

 
БАНКИ СНГ, Балтии, Грузии
КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ:

тел.:       (044) 393-04-03
              (067) 501-01-66
              (050) 523-56-46

e-mail: bank@banksinfo.kiev.ua

Юридическая поддержка