На главнуюВыпуски журнала → Совершенствование бизнеса – процесс постоянный и бесконечный

Совершенствование бизнеса – процесс постоянный и бесконечный

– Юрий Петрович, в условиях кризиса эффективный риск-менеджмент является ведущим направлением по минимизации негативных последствий. За счет чего это достигается?

– Если говорить о нашем опыте, то Страховое общество «Ильичевское» изначально было в кризисе, т. е. использовало те особенности, которые чаще всего применяют в период экономической нестабильности. Соответственно, была создана иная система управления, менеджмента, финансового контроля.
Первым тревожным звонком стало стремительное повышение цен на медикаменты в декабре 2008 года примерно в 1,5 раза (за год – в 2 раза). В результате в 2009 году мы фиксировали прирост страховых выплат в 2–2,5 млн грн ежеквартально сверх запланированного. Ситуация в автостраховании задела нас незначительно – автопортфель не превышал 25–26% в общем объеме обязательств. Но и здесь наблюдался рост выплат сверх расчетных.
Одним из существенных вызовов стал кризис в банковском секторе и связанные с ним ограничения по движению средств. У нас оказались замороженными около 10% денежных активов, и хотя ничего не пропало (и даже «Надра Банк» постепенно рассчитывается по обязательствам), это все же создало дополнительные сложности в деятельности компании.
Поэтому еще в IV квартале 2008 года были выработаны контрмеры по всем угрозам. Одним из шагов стало то, что мы всех оцифровали, сделав главным показателем не выплаты (они вообще ни о чем не говорят), а рентабельность – как по итогам расчетного периода (квартал, полгода, год), так и текущую (без учета колебаний резервов). Использовали также промежуточные величины – месячные, недельные, проводился мониторинг и ограничение выписки рецептов в конкретный период. И так шла работа по всем угрозам. Например, в рамках мероприятий по кризис­менеджменту контролировались такие показатели, как средняя выплата за месяц по ОСАГО и КАСКО.
Нельзя сказать, что это были такие уж новинки – жест­кая бюджетная дисциплина закладывалась изначально. Но пришлось переучивать сотрудников в плане кратко- и среднесрочного планирования. Это позволило построить и продолжать достраивать эффективную систему управления, параллельно ликвидируя выявленные бреши.
Были утверждены пороговые показатели по всем видам страхования. Мы периодически проводим анализ этих пределов и в случае их превышения принимаем контрмеры. Реализация этих мер позволила, с одной стороны, не проводить сокращение персонала, с другой – не снижать заработную плату.

– В кризис всегда обостряется проблема страхового мошенничества. Как Вы ее решаете?

– Для борьбы с такими действиями мы взяли на работу в службу безопасности сотрудника с опытом оперативной работы в правоохранительных органах. Вообще, наша СБ, вопреки кем­то созданному стереотипу о слежке и контроле над персоналом, занимается вопросами, напрямую угрожающими финансовому благополучию компании. В том числе в ее задачу входит обнаружение подозрительных случаев и при дальнейшем расследовании разоблачение фактов страхового мошенничества. Другой вопрос, что в условиях отечественной дичайшей коррупции далеко не всегда можно добиться наказания виновных. Например, мы выявили мошенничество и добились возбуждения уголовного дела, которое вышестоящая правоохранительная инстанция просто закрыла за «повышенную» взятку. Но борьба продолжается, и по другому случаю манипуляции с полисами ОСАГО двух компаний и суммой возмещения в 49 тыс. грн мы твердо намерены дойти до конца и добиться обвинительного приговора. И это не от кровожадности, а в назидание другим. Пусть знают – «лафы» больше не будет!

– Вы говорили о системном противодействии кризису. В чем это выражается?

– В апреле 2010 года мы начали комплексную борьбу со сбоями во всей системе, основанной на 14 принципах Деминга. Кстати, почти во всех странах есть кружки и ассоциации Деминга, где эта универсальная схема адаптируется под каждый конкретный вид человеческой деятельности. В нашей компании мы ее назвали «Бриллиант». Название не случайно – анализ происшедшего и выработка контрмер позволяют значительно повысить качество нашей работы, снизить расходы, тем самым получив дополнительную прибыль, т. е. этот результат для нас – на вес бриллианта. Система сама очень сложная, она учитывает десятки всевозможных факторов, которые по-разному влияют на итоговый результат. Пока нам удалось внедрить первый принцип Деминга – постоянное циклическое улучшение стандартов качества обслуживания и качества самих продуктов. Он подразумевает изменение ранее действовавшей системы «создал продукт – выставил на рынок – продал» путем добавления еще одного элемента – «проанализировал и улучшил». Так как это циклический процесс, носящий имя Деминга-Шухарта, он становится бесконечным. Нет предела совершенству! На этом основополагающем принципе, который позволяет найти причину сбоя, базируются остальные 13, которые мы надеемся внедрить в среднесрочной перспективе.

– Поиск первопричин приводит к оргвыводам?

– Да, но не в виде наказания. «Бриллиант» не ищет виновных, он определяет причину и пути ее устранения. Например, уже почти год я как руководитель не подписывал приказов о наказании сотрудников в связи с введением этой системы. И знаете, часть людей это воспринимает с благодарностью, часть – не приемлет. Психологию, менталитет изменить крайне непросто. Иногда пытаются скрыть те или иные промахи, но это из боязни проявить свою некомпетентность, непрофессионализм.
Еще один момент. Иногда незначительный на первый взгляд сбой при анализе вскрывает масштабные глубинные проблемы в организации бизнес-процессов. Приведу такой пример. У нас недавно произошло ЧП: не сумели победить на тендере, хотя по всем параметрам наше предложение было лучше, чем у конкурентов. Причина – вроде бы мелочь: не прошили, как того требуют новые нормативы, документы ниткой, чем моментально воспользовались наши оппоненты, и контракт на несколько миллионов гривен достался им. «Бриллиант» показал, что это следствие как пороков системы, так и существенных управленческих ошибок. И таких «бриллиантов» у нас уже десятки. А в рамках типового менеджмента искали бы одного виноватого.

– Это касается процессов только внутри компании?

– Нет, он помогает и во фронт­офисных операциях. Например, возникли проблемы в сфере медицинского страхования. Конечно, каждому из 160 тысяч застрахованных угодить непросто, но неудовлетворенность наших клиентов начала нарастать. Анализ показал – виновата ассистирующая структура, которая для страхователей ассоциировалась с нашей компанией. Низкий уровень профессиональной подготовки, неорганизованность и даже откровенное хамство, когда лежачим больным предлагали самостоятельно сходить в аптеку, привели к тому, что сотрудничество было прервано. Сейчас мы создаем собственный медицинский ассистанс, хотя это не было предусмотрено ни планами, ни бюджетом. Расчеты показывают, что этот шаг экономически выгоден и оправдан. Возможно в перспективе создание и технического ассистанса для страхователей и по КАСКО, и по ОСАГО.

– И все же в коллективе боятся «бриллиантов»?

– Боятся, но не наказания, а пристального внимания всего менеджмента компании к затронутому вопросу, необходимости защищать «Бриллиант» перед коллегами. Кстати, особую активность в обсуждении проявляют молодые сотрудники, над которыми не довлеет груз опыта прошлого. Это первый этап. Второй – «снесение» границ между подразделениями, когда работа всех направлена на достижение конечного результата.
Особое внимание уделяем качеству продаж как важнейшему элементу страховой деятельности. Компания исповедует принцип: все сомнения трактуются в пользу клиента. Для повышения качества меняем систему обучения и тестирования сотрудников, формализируем стандарты. Мы уверены, что реализация всего этого комплекса позволит безболезненно пережить любой кризис.

Беседовал Сергей СОКОЛОВСКИЙ







Страховое общество «Ильичевское»
01033, г. Киев, ул. Cаксаганского, 38-Б, оф. 19
Тел. 0 (44) 207-01-70
e-mail: y.gryshan@illichivska.com
 
БАНКИ СНГ, Балтии, Грузии
КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ:

тел.:       (044) 393-04-03
              (067) 501-01-66
              (050) 523-56-46

e-mail: bank@banksinfo.kiev.ua

Юридическая поддержка