На главнуюВыпуски журнала → Юрий ГРИШАН: «Награды – подтверждение правильности выбранной стратегии»

Юрий ГРИШАН: «Награды – подтверждение правильности выбранной стратегии»

Во все времена личность, независимо от сферы деятельности, будь то политика, спорт или бизнес, во многом определяет успех или неудачу. И главными качествами здесь выступают целеустремленность, энергия и вера в собственные силы. О том, что стоит за понятием «победитель», «Банкиру» рассказывает директор группы компаний «Ильичевское», кандидат экономических наук Юрий ГРИШАН – менеджер, который сделал практически невозможное: за семь лет вывел две компании «с нуля» в лидеры рынка. Юрий Петрович стал лауреатом III Всеукраинского конкурса «Лидер страхового рынка – 2011» по версии журнала «Банкиръ»в номинации «Топ­менеджер страхового рынка – 2011».

 


-Как Вам удалось за несколько лет вывести страховое общество «Ильичевское» в число лидеров рынка?

 

– Меня иногда критикуют, что я пришел в страховой рынок извне, так как начинал свой путь на производ­стве, а затем долгое время работал в государственных структурах. Однако я никогда не замыкался на специфике какой­то конкретной отрасли. Да и по сути не столь важно, чем занимается компания – производ­ством или услугами. Принципы формирования команды, менеджмента очень схожи в большинст­ве бизнес­структур, и я их усвоил еще до того, как попал в страхование. Поэтому понимание того, что компания должна постоянно меняться, адаптироваться к рыночным условиям, а также мое видение ситуации на рынке стали достаточными для того, чтобы подойти к управлению с совершенно иной философией, нежели у многих моих коллег. Это в итоге и помогло нашей группе компаний, несмотря на молодой возраст, войти в системо­образующую двадцатку розничных страховщиков.

 

-В Вашей группе есть компания по страхованию жизни. Каковы ее успехи?

 

– Люди, которые занимаются страхованием жизни в Украине, делают в буквальном смысле невозможное. И хотя наша компания входит в число лидеров и показывает хорошую динамику, дается нам это с большим трудом. Так что я согласен с экспертами, которые считают, что сегодня в Украине цивилизованных условий для работы лайфовых компаний не существует.

 

-В 2008 году Вас признали «Человеком года», в 2011­м – «Топ­менеджером страхового рынка». Насколько важны такие признания? Являются ли они стимулом для достижения новых целей?

 

– В 2005 году, когда я буквально с нуля начал создавать две компании, мне было важно понять, смогу ли я, опираясь на свой опыт, построить гибкий бизнес, который получит одобрение и клиентов, и акционеров. Поэтому в  2008 году я все­таки прошел экспертную комиссию «Человека года» и был удостоен звания в номинации «Лидер страхового рынка». Это стало серьезным мотивирующим стимулом как для меня, так и для компании, позволило осознать, что теперь мы должны становиться лишь лучше.

Признание меня «Топ­менеджером страхового рынка» по версии вашего издания стало несколько неожиданным и приятным, но это лишь еще раз подтвердило правильность выбранной нами стратегии развития. Добавлю, что награду я рассматриваю прежде всего как результат работы всего коллектива, не зря ведь говорят: один в поле – не воин.

 

-СО «Ильичевское» стало лауреатом III Всеукраинского конкурса «Лидер страхового рынка – 2011» в номинации «Лидер страхового рынка по внедрению инновационных технологий». Это также стимулировало коллектив?

 

– Безусловно. Ведь мы должны были оправдать данный нам кредит доверия и доказать, что наша компания действительно достойна признания. Нам это удалось: с 2008­го по 2011 год рост продаж составил 62%. Кроме того, как я уже говорил, из компаний «пятого десятка» мы переместились за эти годы в ТОП­20 системообразующих компаний. Другими словами, вошли в элитный клуб страховщиков, которые в рамках дейст­вующего законодательства выполняют свои обязательства, участвуют в общественной жизни рынка и входят в двадцатку лидеров Клуба «Страховая выплата».

 

-В Вашей компании работает модель альтернативного менеджмента. В чем ее суть?

 

– Речь идет о модели Эдварда Деминга, которую мы начали внедрять с мая 2010 года. Она основана на постоянстве целей и непрерывном улучшении качества услуг, которые предоставляет компания. Причем мы пошли не по проторенной дороге, так как в природе просто не существует методических материалов о том, как применять теорию Деминга на практике. Нам пришлось самостоятельно проводить реинжиниринг процессов в компании, а также писать алгоритмы трансформации идеологии бизнеса. И что немаловажно, мы находим полное понимание со стороны наших акционеров, так как без их поддержки нам бы не удалось провести столь масштабные изменения.

 

-В чем смысл этой трансформации?

 


– Главная задача — начать с себя, понять, что система построена людьми, однако не нужно обвинять сотрудников в неэффективности, так как при сбоях соотношение фактор/человек составляет 98:2. Соответственно, необходимо разобраться с глубинными причинами возникшего сбоя и устранить их. Кроме того, по мнению Эдварда Деминга, навести порядок в бизнесе можно лишь после того, как признаешься себе самому, что все плохо. Это нечто по аналогии с квартирой, где визуально все чисто, а когда начинаешь делать генеральную уборку, понимаешь, что вокруг куча грязи и мусора. Так же и в бизнесе: необходимо запускать процесс «уборки» с топ­менеджмента и до самого нижнего в иерархии уровня, чтобы люди начали генерировать некую внутреннюю энергию, которая может полностью изменить лицо бизнеса. Тяжелее всего было принять новую философию, в компании шла серьезная ломка, и менеджерам пришлось осознать, что они становятся наставниками, а не начальниками над некомпетентными сотрудниками. Я начал изменения с себя — стал главным бизнес­тренером и наставником, провел более 200 часов тренингов и семинаров с продавцами и менеджерами компании.

-Какой показатель доминирует при определении некоего конечного эффекта реформирования управления?

 

– Я всегда привожу один простой пример. Допустим, человек покупает одежду в магазине, ему нравится торговая марка, все сшито качественно, костюм отлично сидит, удобен и привлекателен. Разве в такой ситуации потребителя интересует, какие объемы продаж у дизайнера или бренда или сколько денег в него инвестировали собственники? Ключевой показатель для клиента – качество, которое в страховании характеризуется сроками урегулирования убытков. Именно по­этому мы самые главные силы бросили на урегулирование и добились больших результатов: время страхового возмещения по КАСКО сократилось с 35 до 15 дней, а по добровольному медицинскому страхованию сроки выплаты уменьшились в три раза. Плюс ко всему мы два раза в год проводим анкетирование по независимой процедуре, по результатам которого за 2011 год уровень удовлетворенности наших клиентов по КАСКО поднялся с 80 до 85%, а количество пролонгированных договоров по медстрахованию возросло на 7%. Мне кажется, это более чем красноречивое свидетельство успешности нашей стратегии. Я согласен с мнением Эрика Наймана, что как в глобальном мировом кризисе, так и в Украине выживут только те компании, которые будут повышать качество своих услуг.

-Но эти меры все равно не могут быть панацеей, ведь проблемы рынка значительно глубже…

 

– Разумеется, на рынке масса факторов, которые препятствуют эффективному ведению бизнеса в других компаниях, приводят к плохому качеству урегулирования, жалобам клиентов, невыплатам и т. д. Во­первых, мотивация, которая не соответствует уровню развития нашего рынка. Ни в одной европейской стране страховщик не будет платить агенту 50–60% комиссионных, да еще и опустошая при этом страховые резервы. Во­вторых, непонимание акционерами, зачем они вообще пришли в страхование. В­третьих, очень высокие издержки на ведение бизнеса. Например, несмотря на то, что за 2011 год мы сократили издержки на 7,4% по показателю combine ratio по отношению к чистым премиям, согласно методике KPMG, уровень наших затрат все еще большой, но меньше, чем у наших конкурентов. И этот фактор, кстати, далеко не всегда зависит от менеджмента. Затраты на восстановление, запчасти, ремонт, лечение, налоговые издержки, рост цен на недвижимость и ее аренду — все это мы, увы, контролировать не можем.

 

Беседовал Сергей СОКОЛОВСКИЙ

 
БАНКИ СНГ, Балтии, Грузии
КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ:

тел.:       (044) 393-04-03
              (067) 501-01-66
              (050) 523-56-46

e-mail: bank@banksinfo.kiev.ua

Юридическая поддержка